隨著疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的影響日益凸顯，很多人開始擔(dān)心，許多中小企業(yè)可能很快會(huì)撐不下去，出現(xiàn)雪崩式的關(guān)門倒閉潮。其實(shí)，很多大企業(yè)在危機(jī)面前，如有不慎，也有可能會(huì)一夜崩盤。

　　相對(duì)于中小企業(yè)而言，大企業(yè)及頭部企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力自然要強(qiáng)些。但對(duì)于許多大而不強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，大危機(jī)當(dāng)前往往也經(jīng)不起折騰，其最大的隱患就是有可能系統(tǒng)崩潰。頭部企業(yè)一旦倒下，往往是崩盤式的，基本沒有回旋余地——這對(duì)整個(gè)國(guó)家和社會(huì)來(lái)說(shuō)，其影響非常深遠(yuǎn)。

　　因此，我們除了要關(guān)注中小企在大疫面前的困境以及研究中小企業(yè)求活之道，還要研究和警示大企業(yè)在危機(jī)關(guān)關(guān)頭面臨的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，探討頭部企業(yè)如何避免危機(jī)中的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，必須要給大企業(yè)以警示。

　　真正的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖都具有抗重大危機(jī)、抗經(jīng)濟(jì)周期的能力，世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)或產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖卻都至少能經(jīng)歷兩次以上的經(jīng)濟(jì)周期，并能實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。這次大疫對(duì)中國(guó)的大企業(yè)及頭部企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一次大考和能力重構(gòu)的倒逼。

　　大疫情是加速器、放大器和檢驗(yàn)器

　　在突發(fā)事件面前，企業(yè)能否適應(yīng)最關(guān)鍵，并不在于規(guī)模的大小。武漢肺炎疫情以來(lái)，從西貝、華住等企業(yè)的境遇來(lái)看，它們可能更加脆弱。

　　從商業(yè)模式創(chuàng)新的角度看，如何能適應(yīng)新的情況，應(yīng)該有一些規(guī)律可循。勞動(dòng)力密集型企業(yè)，其脆弱之處也顯而易見：疫情之下，人們被隔離在家里，城市之間的流動(dòng)幾乎停止了。一是勞動(dòng)力受到限制，二是無(wú)法實(shí)現(xiàn)線下現(xiàn)場(chǎng)消費(fèi)。包括既往非常活躍的電商，比如京東、阿里這樣擁有幾十萬(wàn)員工的高度人力密集型企業(yè)，更依賴于人的勞動(dòng)。現(xiàn)在員工無(wú)法及時(shí)到崗，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)也造成一定的影響。

　　如何提升企業(yè)的適應(yīng)性?把企業(yè)的人力的密集度降低，或者讓消費(fèi)者成為自己的勞動(dòng)力，其適應(yīng)性必然會(huì)變強(qiáng)。大企業(yè)如果能夠轉(zhuǎn)換消費(fèi)場(chǎng)景(現(xiàn)場(chǎng))來(lái)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)，同時(shí)它可以消耗更少的人力，或者能夠做到向社會(huì)“借用”資源，其適應(yīng)性就必然會(huì)變強(qiáng)。

　　人類在遠(yuǎn)古時(shí)代，并不是最強(qiáng)大的動(dòng)物，得以繁衍至今成為地球上最強(qiáng)大的物種，靠的是適應(yīng)性。同理，面對(duì)突發(fā)的公共衛(wèi)生事件，企業(yè)進(jìn)化和演變的方向就是，使自身受到制約的條件降低到最少，從而使適應(yīng)性變得更強(qiáng)。

　　此外，在災(zāi)難面前，還要看企業(yè)有沒有彈性，沒有彈性就沒有余地。比如有沒有降薪機(jī)制等都是企業(yè)彈性的表現(xiàn)。企業(yè)有彈性，能夠給自己留有適當(dāng)?shù)挠嗟兀�適應(yīng)性必然會(huì)強(qiáng)。反之，企業(yè)如果只有剛性沒有彈性，面對(duì)突出其來(lái)的打擊，毫無(wú)適應(yīng)性可言，其脆弱性可想而知。

　　第三，從企業(yè)生態(tài)或從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，也可以有應(yīng)對(duì)危機(jī)的機(jī)制。比如，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系有沒有戰(zhàn)略上的考量?企業(yè)能否與供應(yīng)鏈各方形成真正的命運(yùn)共同體?如果能，就能實(shí)現(xiàn)活下來(lái)的最高目標(biāo)。在這里，合伙人機(jī)制大有可為。

　　第四，從文化角度看，災(zāi)難是企業(yè)文化的檢驗(yàn)器，也可以說(shuō)是一塊試金石，它考驗(yàn)的是企業(yè)既往的文化是否做得好，檢驗(yàn)的是干部和員工在災(zāi)難面前對(duì)企業(yè)的態(tài)度。一個(gè)好的企業(yè)文化，能夠讓所有員工擰成一股繩，真正實(shí)現(xiàn)抱團(tuán)取暖。

　　從企業(yè)經(jīng)營(yíng)跨入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)

　　當(dāng)前，中國(guó)絕大多數(shù)大企業(yè)還停留在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的層面上，是產(chǎn)品的成功形成的市場(chǎng)成功。什么是企業(yè)經(jīng)營(yíng)?就是要有自己的事業(yè)理論，要有自己的價(jià)值主張以及文化體系建設(shè)等。

　　從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，還有三個(gè)循環(huán)：產(chǎn)業(yè)循環(huán)，資本循環(huán)和土地循環(huán)。其中，資本循環(huán)不是指企業(yè)建立自己的資本團(tuán)隊(duì)，也不是成立一個(gè)上市公司來(lái)實(shí)現(xiàn)融資，而是要真正地駕馭資本，形成體內(nèi)和體外的資本盟友。通過(guò)聯(lián)合資本的力量，通過(guò)一些非關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略協(xié)同的資本機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)投資和控制。進(jìn)而，依靠土地循環(huán)來(lái)反哺短期的資本循環(huán)。

　　三個(gè)循環(huán)如何形成?產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)因?yàn)橥顿Y，包括技術(shù)的投入，還有一些產(chǎn)業(yè)鏈的布局等因素，在短期的資本循環(huán)上無(wú)法變現(xiàn)，短期的利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)等等，因此形成了三個(gè)循環(huán)。

　　當(dāng)前，中國(guó)的頭部企業(yè)與世界級(jí)頭部企業(yè)最大的差距在于，我們的大多數(shù)企業(yè)還停留在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的層面上，尚未完成到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)階段的市場(chǎng)成功。而現(xiàn)在，我們要面臨的是，跨越企業(yè)經(jīng)營(yíng)，直接進(jìn)入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)階段——這是由宏觀經(jīng)濟(jì)決定的，是由國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)決定的，是由中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段決定的。

　　其實(shí)，一些中國(guó)的頭部企業(yè)已經(jīng)邁入了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段，它們不再依靠單一的產(chǎn)品，已經(jīng)可以不斷通過(guò)自己的研發(fā)體系、營(yíng)銷體系來(lái)更新產(chǎn)品了。但是，這些企業(yè)距離真正的“頭部”還差得很遠(yuǎn)。曾經(jīng)有一位老師強(qiáng)調(diào)說(shuō)：百年企業(yè)隱藏最深的秘密，實(shí)際上就是掌控價(jià)值鏈。相對(duì)而言，任何行業(yè)里的任何企業(yè)都是有可能被替代的，但是唯一難以替代的是行業(yè)。基本上，大部分行業(yè)都可以持續(xù)幾十年，上百年，但要真正成為百年企業(yè)，就必須有掌控價(jià)值鏈的能力，能夠掌控行業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　這句話對(duì)頭部企業(yè)同樣有效。真正的頭部企業(yè)隱而不宣的核心就在于：掌控所在行業(yè)的價(jià)值鏈的核心和關(guān)鍵。做不到這一點(diǎn)，企業(yè)規(guī)模再大，都不可能是頭部企業(yè)。

　　如何避免大潰敗

　　中國(guó)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，建設(shè)了很多特大城市，但卻沒有形成有力的對(duì)特大城市管理的能力。體重超標(biāo)的人，其心腦血管疾病的發(fā)病率也就變高了。從這個(gè)角度看，企業(yè)看起來(lái)堅(jiān)不可摧，但其規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就越多，整個(gè)組織也就越脆弱，在某些環(huán)節(jié)甚至不堪一擊。

　　未來(lái)，不論是從政府還是企業(yè)的角度看都存在這樣的情況。企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，必須要建立健全自身的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，避免從組織的最薄弱處發(fā)生潰敗。這是武漢疫情為中國(guó)帶來(lái)的思考，也是未來(lái)的頭部企業(yè)必須要認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。

　　從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從經(jīng)營(yíng)企業(yè)再到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)，這是頭部企業(yè)要做的事情。從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就需要提出經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心要素是什么?這就需要構(gòu)建一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的要素框架體系。

　　從靜態(tài)經(jīng)營(yíng)要素的角度看，至少有八個(gè)方面：包括戰(zhàn)略、公司治理與領(lǐng)導(dǎo)力、組織與流程、產(chǎn)品與市場(chǎng)、供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈、人才與文化、信息化與數(shù)字化，財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作等。從動(dòng)態(tài)角度看是六大新趨勢(shì)：戰(zhàn)略的生態(tài)化、組織的平臺(tái)化、人才合伙化、運(yùn)營(yíng)數(shù)字化、領(lǐng)導(dǎo)賦能化、要素社會(huì)化。這是企業(yè)內(nèi)在經(jīng)營(yíng)能力和組織能力的源泉，也是內(nèi)在核心能力之所在。

　　如何經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)?經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)就是構(gòu)建生態(tài)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)生態(tài)化的經(jīng)營(yíng)，打造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢(shì)。作為頭部企業(yè)，在數(shù)字化與智能化時(shí)代，企業(yè)必須要構(gòu)建內(nèi)外兩大優(yōu)勢(shì)。一是要有內(nèi)在核心能力優(yōu)勢(shì);二是外在產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢(shì)。未來(lái)的企業(yè)無(wú)非三類，一類是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建者，一類是被生態(tài)者，一類是超生態(tài)企業(yè)。各類企業(yè)應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同體系當(dāng)中如何定位，扮演什么角色，需要形成什么樣的核心能力，都是企業(yè)要考慮的問(wèn)題。

　　總體來(lái)講，一個(gè)大企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是走向數(shù)字化，智能化經(jīng)營(yíng)。把數(shù)字化作為企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)操作層面上離不開離不開產(chǎn)業(yè)生態(tài)化、事業(yè)合伙人機(jī)制、組織平臺(tái)化等。

　　大企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，往往會(huì)有連鎖反應(yīng)，被稱之為鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。比如，針對(duì)新冠肺炎疫情，城市與鄉(xiāng)村的救援難度就不一樣。鄉(xiāng)村因?yàn)轶w量小，人口密度低，村與村之間距離大，只要切斷彼此之間的聯(lián)系，一個(gè)阻止疫情蔓延的“隔離帶”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之間的交互和依賴程度高，“隔離帶”不易形成，鏈?zhǔn)椒磻?yīng)明確迅速，大城市抗擊疫情的難度更大。

　　對(duì)于大組織來(lái)說(shuō)，部門與部門之間，人群與人群之間的交互與依賴也是高強(qiáng)度的。一個(gè)小觸點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，傳遞到系統(tǒng)當(dāng)中就是連鎖反應(yīng)。頭部企業(yè)必須要思考的是，如何在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，及時(shí)切斷問(wèn)題傳遞的通路，這與防疫的思路是相似的。