“如果是這樣的話，所有人都不要獎金了。”

　　當得知獎金不是平均發放，是按貢獻大小后，海爾日本團隊拒絕了杜鏡國的提議。

　　杜鏡國是海爾集團副總裁、海爾智家日本地區CEO。2008年，日本冰箱的研發團隊為已經十年赤字的三洋實現了首次盈利，同時海爾盈利最高的產品和市場份額占到67%的產品都是該團隊開發的。

　　

 

　　海爾集團副總裁、海爾智家日本地區CEO杜鏡國

　　于是，杜鏡國興致勃勃地想給大家發獎金。

　　沒想到的是，收到的回復是反對。反對的原因也不難理解，日本文化強調團隊精神，在他們看來每一個員工所做的工作都是由公司安排的，沒有給他們提前的選擇權。這種情況下，他們拒絕差異。

　　文化的阻隔，往往是企業出海中最大的阻力和難點。

　　今年是海爾進入日本的20年，類似的文化沖突和不認可并不在少數。而如今的數據，則證明了日本人從抗拒到接受海爾的整個過程。數據顯示，在日本，社區洗以70%以上的份額占據首位，中大型冰箱市場第一。要知道，作為家電王國的日本，國際家電巨頭西門子、三星和LG等在這里來了又走，海爾智家取得這一成績的難度猶如在尖子班中成為尖子生。

　　企業出海戰略中，本土化事關生死，因為本土化涉及的不僅是產品，還有對當地文化、政策、傳統的尊重，也有自身企業文化的巧妙融合和被接納。

　　為此，我們采訪了杜鏡國，為大家還原這場出海戰役。

　　讀完本文你將了解：

　　1.跨國企業出海遇到的主要阻礙是什么

　　2.家電王國的土著——日本人，是如何接受海爾的

　　3.如何做好企業文化的本土化

　　“狼來了”

　　日本的家電產品曾風靡全球，素有“家電王國”的稱號。

　　在這樣的背景下，海爾智家帶著縫隙產品來到日本。但就是這些縫隙產品，也被當地認為是“狼來了”。

　　2002年1月8日，海爾智家6個集裝箱的50L、90L冰箱和4.5KG小洗衣機首次落地日本，正式以自有品牌進入日本市場，而契機正是和三洋建立的最初的競合關系。

　　杜鏡國告訴我們，“競合”是一個日語的詞，代表著“競爭”的意思，但是在海爾看來“競合”就是競爭+合作的關系。一個企業很難滿足消費者不斷提高的需求，所以這樣的關系有利于企業打開自身圍墻，創造國際企業間的強強聯合。

　　三洋作為當時的世界500強，海爾智家借助其資源優勢，迅速打通了日本市場的渠道。

　　“可以這樣說，有些外資企業進入日本，已經來了十年，還沒能進入日本所有的渠道，更別提20年以前的市場形勢。”杜鏡國說到。

　　2003年，海爾在東京銀座的廣告牌亮起來了。

　　“在銀座散步時，會發現海爾的大型霓虹燈廣告牌。在銀座中心看到一家標志如此重要的中國公司時，我再次感到中國企業達到的高度。”全球知名企業美津儂總裁水野真澄曾在自己博客里寫到。

　　

 

　　1990-2000年，在日本被稱作“停滯的十年”，是日本制造業最艱難的時期。當企業業績跌落的時候，改善財務狀況的發展不外乎兩種，即提高營業額和壓縮經費開支。其中，就包括了三洋。

　　2007年海爾與三洋的合作進入到合資階段。當時三洋的冰箱事業部已經十年赤字。這樣的背景下，海爾決定給三洋做一個大手術——切割三洋的冰箱事業，工廠生產線全部關閉搬到青島，三洋的生產技術和開發人員留下，成立海爾三洋電器株式會社。

　　第一次“競合”拿到了渠道，這次合資冰箱從直冷到了風冷，海爾智家的整個產品的結構、技術都得到了提升，也為未來的高端化打下了基礎。

　　第二年，海爾兼并了三洋的白電。這次兼并讓海爾得到了其制造基地、技術以及六個國家的渠道和客戶關系等，并獲得了1843項專利的所有權。

　　活得更好是海爾智家的下一個長遠目標。

　　背水一戰：3個月、33款新品、3000個門店

　　在陌生的市場，搭建渠道、升級技術、獲得客戶關系，這些如同在山區開山辟路，而讓這條路被大家信任，融合為當地物流、商流的基礎建設，則需要文化的認同。

　　2011年10月8日，海爾簽訂了項目備忘錄，根據要求和時間的倒推，2012年1月5日，要開始和松下實施交割，1月6日開始，海爾在全日本3000個店，每個店里的33款產品全面上市，并且上市的都是新產品。

　　如果無法在這個節點實現33款新產品與三洋無縫對接上市的話，那么海爾的競爭對手就可以把握這個契機，把海爾從這些渠道中剔除，他們可以拿走三洋的渠道和份額。

　　3個月，33款新品，滿足3000個門店，需要九萬件產品，留給海爾智家的時間不多。

　　“當時日本的渠道都認為是不可能的一件事。如果按照一個正常的交割項目，交割了之后開始準備材料、整理組織架構、整頓事業部，這種情況下，還有一個1月6日全面上市33款新品的目標，這是背水一戰。”杜鏡國告訴我們。

　　當時位于日本京都的研發中心還未完工，杜鏡國對這趕進度的一幕印象深刻：“那時窗戶都還沒有，臨近年底天氣又冷，他們穿著大棉襖在大樓里畫圖、搞產品開發。”

　　最終這個在他們看來不可能的任務，在日本完成設計和開發，生產轉移到國內，實現了“瞬間上市”。

　　在海爾兼并三洋之后，考慮到中國海爾品牌在日本市場的發展以及日本用戶對本土品牌的忠誠度，海爾決議開啟雙品牌運作模式，由AQUA品牌定位在高端市場突破。

　　而海爾并購三洋電機白電業務后，雙方在研發、產品上實現資源協同，不斷推出解決當地用戶消費痛點的創新產品，如針對日本家庭廚房空間狹窄及主婦拿取冰箱頂層食材不便等問題，AQUA研發出了日本定制版超薄冰箱系列，厚度和寬度低至635mm和700mm，較同容量產品占地面積節省20%。

　　數據顯示：2012-2020年日本冰、洗市場Haier及AQUA銷量合計份額由12.7%、8.7%增至23.5%、18.9%，均實現翻倍增長，增速遠超行業。未來隨著本地化消費需求洞察支持下實現產品高端化迭代，海爾智家在日本白電市場份額有望繼續穩步提升。

　　海爾智家從縫隙的初級品牌，完成高端品牌的蛻變。

　　文化的“破、立、融”

　　“用人單合一的理論來說就不能平均發獎金。”杜鏡國的這句話是對不能平均發放獎金的定論。

　　在日本，根深蒂固的不僅僅是對過去成功模式的迷戀，還有排資論輩、終身雇傭、年功序列制度等等。

　　杜鏡國將人單合一的落地思路總結為“破、立、融”。

　　“破”，是對傳統日本的思維模式和意識形態的打破，如日本最典型的終身雇傭制、年功序列制、平均主義。

　　“立”，是在人單合一的理論探索下，明確我們要樹立什么，同時要分解立的過程，循序漸進。

　　“融”，屬于文化融合。任何一個兼并項目，用資金兼并是非常簡單的，但是兼并項目是否成功不是取決于資金，而在于文化融合的能力是否強大。

　　2009年，也就是推行人單合一的第三年，杜鏡國和海爾日本銷售公司的7個銷售簽訂了一份人單合一契約書。第一輪簽約中，7個銷售只有4個人愿意簽。3個選擇不簽的銷售認為，因為有處罰的制度，這對他們來說不可接受。半年后，海爾在日本的業績不斷上漲，這三個未簽約的員工看著這些成績，便主動選擇申請簽約。

　　人單合一在日本落地過程中，另一個標志性事件則是在人上。2019年海爾日本物流的一個普通員工早川三智子，在實施人單合一的過程中，她發現其上司部長的很多不足。她覺得自己來做，肯定比現在的上司做得好。于是她主動舉手，說要挑戰這個崗位，要競選部長。

　　早川三智子搶單之后，針對超期庫存問題，果斷優化了庫存管理時間，加快庫存周轉，超期庫存持續改善，同比下降68%，同時公司物流費用率同比優化1.7%。

　　早川三智子的搶單對杜鏡國的觸動很大，他明白這意味著什么。這是人單合一的那顆種子，扎了根。

　　從垂直到水平，加速共榮共生

　　松下的創始人松下幸之助曾說過：在萬物相關的社會，只有特定的事情能夠繁榮，但那也只會是一個短暫的時期，不可能長久。只有共同繁榮，共存共榮，才會有真正的發展和繁榮。

　　以海爾智家的社區洗為例。

　　社區洗在三洋時代已經經營了20多年。這20多年經營下來，2015年以前，市場份額不到30%。2016年海爾日本做了一個大膽的挑戰，就是拿出了5個億投資了IoT系統的開發。2016年到今年，份額從不到30%漲到了70%以上。在這個社區洗的概念中，不同行業的優秀品牌均加入到其中。

　　在航空領域，出于對災難的恐懼心理，是人們進行改進災難防范措施的大動力。航空界的一個關于安全的常識中提到：“當你認為自己很安全，恰恰是你最危險的時候;當你認為自己正身處險境的時候，你反而很安全。”

　　海爾智家在日本，似乎將一直處于這種對危險的恐懼中，但這是件好事。