“地球村”的概念是由傳播學者麥克盧漢提出，但事實上，企業經營者們才是“地球村”忠實的擁護者——他們用全球視野實現了企業價值的全球化，即使是在疫情籠罩下，仍然沒有放慢腳步。

　　海爾智家便是其中的佼佼者。在其最近發布的三季度財務報告中，這家擁有20多年“出海”經驗的企業，向投資者展示了不容小覷的海外實力。

　　數據顯示，今年前三季度，海爾智家海外收入同比增長16.8%。海外業務已經成為海爾智家重要的增長引擎。

　　近日，財經無忌在海爾青島總部專訪了海爾智家副總裁李攀。作為海爾智家的海外事業部總經理，李攀主導并推進了海爾智家海外發展戰略，創新出內生性增長和外延性增長雙驅動的海外拓展道路，使海爾智家海外市場獲得爆發式飛速發展。

　　“海外業務還有很大的增長空間，未來營收再翻一番也是可能的。”李攀信心滿滿。

　　財經無忌將通過專訪對話海爾智家副總裁、海外市場總經理李攀，探究海爾智家海外業務的發展邏輯和未來增長空間。

　　1、海外全球創牌多點開花

　　如果羅列海爾智家這幾年在海外市場的業績，我們能看到一個海爾智家在全球“多點開花”的名場面。

　　在美國，GEA的廚電產品穩居市場第一，曾經虧損的洗衣機已經沖到市場第二，并有望成為市場第一;

　　在歐洲，海爾智家多門冰箱市場份額第一，重點國家份額超40%，價格指數143;

　　在泰國，海爾智家實現兩位數增長，T門冰箱市場排名第一，冰箱和空調線上排名第一;

　　在日本，海爾智家社區洗以70%以上的份額占據首位，中大型冰箱市場第一;

　　在澳洲，FPA斐雪派克收入、利潤均創歷史新高，在新西蘭第一，澳大利亞第二，澳洲整體第二;

　　在巴基斯坦，海爾智家連續5年市場第一，并在第一的基礎上繼續保持高增長。

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　　財經無忌：海爾智家的海外市場獲得了爆發式增長，您認為主要原因是什么?

　　李攀：海爾智家在海外的發展，和別的中國企業比，有兩個明顯的差異。第一個差異是創牌戰略，第二個是“沙拉式”文化融合。

　　1989年，海爾的冰箱第一次出口到德國。當地的經銷商就讓我們做OEM，用他們的牌子，這樣價格會更高，也更好賣。但張首席非常明確，我們還是要用海爾品牌。

　　那段時間主要是在投入。在這個過程中，交了不少學費，但我們找準這一條路，用自己的品牌，先從差異化的縫隙產品切入。

　　財經無忌：有哪些經典的“縫隙”產品?

　　李攀：有很多。比如在美國，我們做的電腦桌冰箱，一般大品牌不做，我們利用中國的成本優勢、快速反應的優勢，用差異化的設計，做了個爆款，當時學生返校季的時候產品銷售的非常好。

　　在巴基斯坦，因為巴基斯坦屬于穆斯林國家，家庭成員非常多，一次要洗很多衣服，我們專門給他們設計了一次可以洗21件大袍子的洗衣機，洗滌效果非常好，產品上市以后，當時巴基斯坦總理都點名表揚我們的洗衣機好。

　　財經無忌：后來海爾智家是如何成為進入當地的主流市場?

　　李攀：剛開始我們要辦廠，要創牌，所以賬面上一直是虧的。用張總的話來說，雖然我們賠了很多看得見的東西，但是我們收獲了很多無形的、當地的消費者的認可。

　　我們對當地消費者洞察的這個體系，支撐我們的創牌工作堅持了下來。現在，我們縫隙產品很少，主要是主流高端產品。

　　比如在歐洲，我們海爾品牌冰箱價格指數已經到了140，接近150，我們的高端產品可以占40%。

　　2、 沙拉式并購文化

　　除了將標有“Haier”商標的產品搬進主流家電商場之外，海爾智家全球化的另一只腳也跨了出去，那就是并購。

　　在2005年，海爾正式提出全球化戰略，并開啟海外市場布局。從此海爾智家的購物車里，并購標的越來越多。

　　2011年，海爾智家通過并購日本三洋電機布局日本和東南亞等地區白電業務;2016年海爾智家并購GE旗下家電業務，布局北美市場;2019年，海爾智家并購新西蘭斐雪派克、歐洲知名家電品牌Candy，布局澳新市場和歐洲市場。

　　截至2020年，海爾智家海外收入實現1006億元，貢獻總收入的48%。

　　財經無忌：中國企業收購海外品牌并不少見，但能稱得上成功的很少，海爾智家是怎么做到的?

　　李攀：在海外兼并的過程中，我們用一種“沙拉式”的文化融合的做法，堅定推進了人單合一的思想。

　　在國際企業兼并中有一個“七七定律”的說法，70%的國際兼并都未達預期，在這些未達預期的案例中，70%是因為文化差異和沖突導致的，這就是七七定律。

　　我們怎么破解這個?現在可以說，我們已經找到一個答案，就是沙拉式跨國文化融合，實現人單合一。

　　財經無忌：人單合一在海外品牌的經營生產中，產生了哪些成果?

　　李攀：舉一個例子，GEA當時兼并時，其中比較掙錢的板塊是廚電，不光份額好，市場第一，利潤也好，但另外好幾個板塊都虧損，其中最明顯的就是洗衣機。

　　當時洗衣機的負責人叫彼得，有一次我們內部開會，彼得就提議說，把這個洗衣機業務賣掉吧，因為不掙錢。

　　但現在通過人單合一模式，GEA的洗衣機業務不僅實現了盈利，而且在好幾個平臺市場，占有率是絕對第一，整體已經僅次于惠爾浦。

　　這在以前是想都不敢想的。

　　財經無忌：您覺得人單合一為什么有這么大的作用?

　　李攀：人單合一到底是什么，我覺得有這么幾點作用。第一個是明確了市場引領的目標。這些員工原先在GE工作，內心對家電行業的熱愛還是有的，也很渴望把家電做出競爭力，但原來的大環境，沒有給他這種條件。因為在整個GE公司里面，家電是屬于待售資產。

　　但我們通過人單合一，給他們充分空間，你想做第一，我就給你做第一的資源和條件。我們的任務是激發他或賦能他，讓他真正能夠把“第一”這個目標實現。

　　第二個就是充分的授權。在海爾智家并購的企業中，總部不干涉任何業務上的決策。總部把握業務方向，戰略目標，并給出建議。這一點給了并購企業充分的空間，給了他們充分可以去創新的空間。

　　第三個很重要是什么，我們設計了和效益掛鉤的激勵機制。把激勵機制從原來吃大鍋飯，到和產出相對應。第一年下來，大家的收入就有差異，有的產業可能只能夠拿到基本工資，有的產業可能拿兩倍基本工資，一下子把大家積極性調動出來了。你只要好好干，真正創造價值，你自己的價值會得到體現。

　　財經無忌：那什么是“沙拉式”文化融合?

　　李攀：人單合一本身最根本的一點就是打造人的價值。我們充分尊重當地員工的價值，充分尊重在不同文化背景下，所有人的價值。這是最根本的。

　　正因為有這樣的氛圍和文化，有這樣一種大家共同認可的工作方式，人單合一充分發揮積極性，幫助組織實現人的價值最大化。在斐雪派克、在三洋都有比較類似的實踐。

　　沙拉式的文化融合，是一個形象的比喻。因為沙拉里面各種蔬菜不一樣，但它的沙拉醬可以一樣，這一個沙拉醬就是人單合一。

　　整個海外業務，我們去年營收已經超過1000億元，未來還會進一步的增長，利潤也會逐步提高，這是我們海外業務爆發式增長背后的邏輯。

　　3、 海外市場還能再翻一番

　　在國內，一部分的消費者認識海爾，或許是從“海爾兄弟”這個名字開始。但在海外，海爾的品牌真正成為了一個“大家庭”，在李攀的話語體系里，這被稱為是“品牌屋”。

　　而海爾智家在全球范圍運營的多層次品牌組合，也實現了海爾智家的全球協同品牌推廣。同時，海爾智家也在全球各區域市場之間互相推廣和引入成功的營銷策略。

　　

 

　　財經無忌：在經營層面，海爾智家海外的競爭力還有哪些?

　　李攀：我們的海外協同，正在展現越來越高的效率和價值。未來，我們會繼續加強全球合作，加強全球協同，做到無縫連接，發揮各個地方優勢，讓我們整體在終端市場上，能夠展現出強大的競爭力。

　　后面我們將推動品牌協同效果的最大程度釋放，助力海爾智家在各個區域搶占龍頭地位。

　　財經無忌：請您展望一下海外的增長空間?

　　李攀：整個海外市場包括冰洗空調、小家電，加起來接近6000多億美金的市場規模，我們目前只占不到3%，還有很多空白市場，這個是一個空間。

　　如果我們每一個區域都像GEA做到市場第一位，那我們的規模上還可以翻一番，做到接近600億美金的規模。

　　我們會持續推進提升高端品牌的市場份額。在歐洲，我們還有像洗碗機、干衣機、廚電等高端市場可以提升，我們已經制定了非常詳細的推進計劃。

　　海外的場景生態品牌也還有開拓的空間，這也能夠保證我們在海外有可以持續增長的前景。在斯坦福，我們做了一個場景品牌的體驗中心，融合了元宇宙等場景，消費者可以“跳”進去體驗。

　　結語

　　顯而易見，海爾智家的海外業務，具有濃重的“海爾味”。第一是對品牌的重視，第二“沙拉式”文化融合的背后，是人單合一管理思想的落地，也是對“阿蘭·圖海納問題”的有效解答。

　　市場空間保證了海外業務不同于國內白熱化的紅海競爭，還有長足的增長空間，而組織優勢和品牌優勢，又保障了海爾智家進一步提升的能力。

　　或許，海爾智家海外的增長引擎才剛剛進入高速運行狀態。