新浪科技訊 北京時間3月9日晚間消息，京東(Nasdaq：JD;HKEX： 9618)今日發布了截至12月31日的2022年第四季度及全年財報。財報顯示，京東第四季度凈營收為2954億元(約合428億美元)，同比增長7.1%。歸屬于普通股股東的凈利潤為30億元(約合4億美元)，而2021年同期凈虧損52億元。不按美國通用會計準則(Non-GAAP)，歸屬于普通股股東的凈利潤為77億元(約合11億美元)，去年同期凈利潤為36億元。 整個2022年，凈營收為10462億元(約合1517億美元)，同比增長9.9%。歸屬于普通股股東的凈利潤為104億元(約合15億美元)，而2021年凈虧損36億元。不按美國通用會計準則(Non-GAAP)，歸屬于普通股股東的凈利潤為282億元(約合41億美元)，而2021年凈利潤為172億元。

　　財報發布后，京東CEO徐雷、京東CFO許冉出席了分析師電話會議，對財報進行了解讀，并回答了分析師提問。

　　以下即為本次電話會議分析師問答環節實錄：

　　摩根士丹利分析師Eddy Wang：我有一個關于公司最近推出的百億補貼的問題。我知道公司希望通過百億補貼去重塑京東在用戶心中的低價心智，所以想請問管理層是否設定了某些短期或者長期的指標，來判斷百億補貼行動是否取得了成功?另外，如果我們的競爭對手也同時加碼自己的補貼力度，是否會對京東的財務造成短期或者長期的影響?公司是否為此做好了準備?

　　徐雷：京東的百億補貼是目前業內非常關注的事件，很多朋友都想進一步了解，那么我在這里做一下整體回答。首先，在過去二十年來，京東的經營理念核心始終都是成本、效率、用戶體驗，基于對成本和效率的持續優化，為用戶打造極致的產品價格和服務體驗，這是從來沒有改變的。

　　價格確實是整個用戶體驗里面非常重要的因素，過往來看，包括京東在內，所有電商企業的價格讓利都集中在大促，這就使得整個行業形成一種現象，也就是“不促不銷”，或者消費者形成“不促不買”的慣性。但其實從商家、用戶和供應鏈的效率和統籌規劃方面看，這都不是最優解，也是不可持續的，所以我們希望通過調整營銷策略，去引導用戶逐步改變購物習慣，從大促的囤貨到認可天天低價的經營理念，拉動以前占比相對較低的日銷，這樣會更符合京東倡導的天天低價的心智，也可以回歸到零售的本質，使整個行業的供應鏈能夠更加平穩地運行，有利于品牌商家的有序發展。

　　大家可以在我們的平臺上看到很多的頻道或者服務，比如“買貴雙倍賠”、“9塊9包郵”、價保服務，還有目前大家關注度比較高的百億補貼。實際上，百億補貼只是我們價格策略中的一項，百億補貼對我們來說并不是一句口號，希望能夠讓消費者感受到實實在在的優惠，我們計劃第一個月的整體投入在10億左右，當然，這10個億是我們整個項目的，是我們同品牌商，平臺商家等多方共同投入的營銷資源。

　　我們認為，只有真正地讓利給用戶，才能夠吸引用戶，從而吸引品牌商、商家，共同服務好用戶。關于對利潤率的影響，我們認為影響會非常非常小，而且也是可控的，后面許冉也會跟大家做一些具體的分享。

　　關于打造京東在用戶心中低價心智的問題，可以從幾個方面來看，第一是在供給側，我們還是希望通過不斷完善的開放生態，提供更豐富的價格帶，更豐富的品類，當然，商品里面包括了品牌商品，也包括產業帶產品和白牌產品等，以滿足不同消費者的需求。第二，我們也會通過自身供應鏈的效率，不斷釋放規模效應，讓利給消費者。第三 ，我們也會通過多種營銷形式，包括上面提到的一些形式，來保證自有和第三方的高性價比商品，讓消費者能感知到。項目上線的時間還比較短，但是目前來看的話，近幾天里面取得了還不錯的效果，甚至有一些方面已經超出了我們的預期。不僅拉動了我們老用戶的回流和消費，也帶來了新的用戶，還有更多的流量。

　　當然，我們還需要完成很多系統、運營規則方面的調整和改進，包括生態合作伙伴的支持，消費者認知的逐步適應和接受，總體來看，對京東和整個行業是有價值的。關于你提到的衡量成功與否的指標，我認為最重要的指標還是用戶，所有跟用戶相關的指標是評價該活動成功與否的標準，包括老用戶的指標，老用戶的回流，新用戶的新增，ARPU值(平均每用戶貢獻營收)，用戶的消費健康程度、質量等等，所有這些都是圍繞用戶的。最后我想強調，京東作為中國最大的，以供應鏈為基礎的技術和服務公司，我們的競爭力絕不是表面上的價格讓利，而是我們多年深耕的供應鏈能力，與品牌共建共贏的能力，長期以用戶需求為核心的經營理念，所以我們還是有信心進一步地提升京東的用戶體驗和用戶價值。

　　許冉：我來補充一下關于百億補貼項目對公司損益表的影響。第一，我們給用戶的讓利都是實實在在的折扣，如徐雷所言，公司將同供應商和平臺商家合作，利用自身的供應鏈能力提供補貼，所以不是所有折扣優惠都會計入營銷支出和利潤之中。第二，我們的目標是減輕每年兩次大促的運營壓力，改善整個供應鏈的運營效率，吸引新用戶，以及促成老用戶的回流。我們預計能夠實現效率的提升，也可以根據不同活動的回報率情況，將部分營銷資源重新分配給大促和用戶獲取�？偟膩碚f，我們無意大幅調整全年的營銷預算，這里我們也希望提請大家注意，所有的營銷支出都是可以視情況而進行靈活支配的成本，我們也會根據市場變化進行動態調整。

　　高盛分析師Ronald Keung：我想請教管理層，怎么看今年中國消費市場的恢復。剛才也提到低價心智和百億補貼的問題，請問我們如何平衡自營和第三方商家的增長，對于利潤率有什么影響?

　　徐雷：目前來看，隨著防疫措施的取消，整個宏觀經濟已經出現企穩回升的態勢。在消費側，短期來看，還是接觸式的消費門類恢復得比較快，包括餐飲和旅游等在疫情期間消費需求受到壓制的場景，在短期的釋放可能還是比較快的。從實質性的恢復角度來說，我們認為還是取決于消費信心的恢復，重塑消費者信心應該是至關重要的，消費信心恢復的最核心問題還是消費者收入的恢復，這就要靠企業投入再生產的恢復，尤其是海量的中小企業，整個循環下來，周期還是比較長的。

　　我們看到政府正在出臺各種政策，企業生產經營也正在企穩回升，但真正傳導到居民收入和消費信心、消費力上，我們認為還需要時間，目前看消費還處在一個恢復期，短期內消費復蘇節奏不平衡的問題還會繼續存在，完全恢復到疫情前的態勢還需要時間。

　　另外再補充一點，就是我們跟很多各個品類的品牌商都有過接觸，他們對于今年的看法也相對比較一致，就是謹慎的樂觀，相對來說，下半年應該會比上半年會好。

　　關于自營和第三方的關系，我們認為在一個開放性平臺上，兩者是充分競爭的關系，競爭的出發點一切都是消費者為中心，哪一類模式可以滿足消費者在產品價格和服務上的訴求，就可以獲得消費者的購買，對我們來說是開放性的。

　　我們的自營業務在一些品類上已經具備了很強的競爭力，包括多年積攢下來的，對供應鏈的理解以外，包括在有限的選品情況下，保證用戶的體驗。

　　隨著京東消費者數量的增加，以及購買需求更為多樣化和差異化，我們需要在供給側提供更為豐富的選擇，我們已經連續幾個季度實現商家數量的快速增長，包括一月份啟動的“春曉計劃”，對個人賣家的放開，實際上都是在加大供給側，希望通過京東供給側的改革，能夠滿足用戶多樣化的購物需求。還有包括我們的流量分發，算法，甚至可能大家也聽到的，我們正在測試的one-box搜索產品，現在還沒有全量上市。

　　對于我們來說，這些其實都表明我們還是一切以消費者為中心，以滿足消費者的需求為第一要素，這是相比以往我們今年所做的最大的、最堅決的改變，當然這需要時間配合。

　　許冉：關于你提到的利潤率問題，自營和第三方業務的差別不大，京東一直努力維持合理的營收轉化率，不會在任何品類中，或者通過任何模式，將提供給用戶或者商業伙伴的服務過度商業化。當然，自營和第三方業務的占比變化會造成公司利潤率的變化。如果我們對于第三方業務的改進能夠實現預期目標，對我們的利潤率也會有正面影響。

　　麥格理分析師：京東一直以來所占據的用戶心智，其實都是品質以及服務上的，現在伴隨著我們逐漸地去做更多的性價比產品，請問從流量分配機制的角度來講，公司是如何做抉擇的?

　　徐雷：拋開具體的算法，首先，京東的流量來自主站，京喜App，微信渠道，以及線下的經營場景，不同的經營場景，所面對的用戶結構本身就是不一樣的。第二，京東主站打造了多個強有力的頻道，比如有些是以價格為優勢的，有些是以品類為優勢的，可以滿足價格敏感型用戶，長時間地瀏覽比較購買，同時，京東也有一些一二線，喜歡確定性購物，直接購物的消費者，他們也可以通過其他的瀏覽路徑進行購物，這其中可能最關鍵的流量就是在搜索和推薦上。算法除了可以做一些適配的工作以外，最大的轉變就是在公平性方面的調整，根據不同消費者對不同品類購物的偏好，比如在同品類商品中，尋找更有競爭力的價格，我們的算法都是可以去滿足的，當然這對我們自身的挑戰和要求也會比較高，但是相對來說，也促使我們在過去這幾年進行相應的技術儲備。這一次大的轉變，對我們來說更重要的是理念，是真正站在消費者的角度，站在一個擁有5，6億用戶的大型平臺的角度去看待用戶的需求，對我們來說，這可能是一個更大的轉變和挑戰。

　　花旗銀行分析師Alicia Yap：一個關于公司同城零售業務的問題。可否請管理層介紹一下目前同城零售業務在公司整體營收中占比?如果同城零售持續增長更快的話，會不會導致我們自營業務營收出現稀釋?

　　許冉：目前同城零售業務的占比還比較低，長期來看也不會稀釋自營業務的營收，因為其提供的消費體驗是完全不同的，我們拓展這一業務的目的是滿足一部分消費者快送的需求。我們的B2C業務具備更好的規模效應，履約成本更低，價格相比同城零售也更優。

　　徐雷：我們做同城零售業務，并不是業務整個行業的增速非�？臁＞〇|在判斷一件事情我們是否參與的時候會有幾個標準，其中滿足用戶的體驗需求，或者購物需求是最重要的，這是第一個，因為我們能夠看到平臺上的很多用戶，實際上是有即時零售的需求，如果我們不能很好地去滿足這些需求，對我們來說是一種用戶體驗的缺失。第二，我們在與品牌商的溝通過程中，發現品牌商對于同城零售有需求，同時也希望可以利用京東的平臺，用戶，大數據等，幫他們改善或者優化營銷費用，貨品效率，這也是很多品牌商給我們的反饋。第三是考慮供應鏈的角度，大家可能也了解，京東自營的供應鏈更多的是以B2C為主，我們打造的也不錯，但隨著時代的發展和變遷，我們也會增加像產地倉這樣異地發全國的服務，同城零售是一種新型的供應鏈，我們也會從供應鏈的角度去判斷這個業務是不是我們應該要去打造的。這三方面可以幫助我們去判斷是否應該做同城零售，是否應該拓展該業務。我想再重復一下，就算是這三點都滿足，我們還是要看成本、效率、體驗，我們的產品價格服務是不是能形成差異化的競爭力，才能去決定是不是要去做這個業務。

　　杰弗瑞分析師Thomas Chung：一個關于未來競爭格局的問題。如果競爭對手在促銷方面加大投入，公司會采取哪些動作?會偏重對于營收和利潤的平衡，還是會積極應對競爭者的營銷策略?

　　徐雷：從業務模式角度看，京東同其他公司相比，差異性主要體現在供應鏈的規模化和購物的確定性上會更有優勢。京東一直是圍繞供應鏈和用戶體驗不斷打造核心競爭力的，我們提供的也是更有確定性，更有品質的購物體驗，我指的有品質是整體品質。京東用戶中沖動消費購物的比例，相對來說也比較低，消費更有計劃性，而且這種計劃性和目的性以家庭消費為主。另外，京東本身不是流量驅動的電商平臺，本質上我們是品類型的，我們現在希望是轉向用戶經營型，因為我們始終認為，一家零售公司，不管線上還是線下，是以經營用戶的生命周期價值為目的的，這是跟其他類型的類零售型公司最大的區別。我也相信，不同模式的公司在不同的消費周期里面，應該都會有自己的價值體現。京東的模式就決定了我們用更長線的經營方式，比如我們在物流和體驗上的投入會比較大。我們在看待生意的時候，可能會用更長期的方式去判斷，當然，面對競爭的時候，通過我們這幾年內部的成長和訓練，公司整體經營的計劃性，財務的計劃性，經營的有效性方面，都取得了長足的進步。市場競爭什么情況都會有，長期的目標是什么，以及哪些做法在短期上更聰明，將兩者更好地組合才是最有效的。