真正的全球化品牌要想在全球各個(gè)區(qū)域持續(xù)發(fā)展、繁榮，就必須在作為全球化品牌的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)本土化，才能與用戶產(chǎn)生共鳴。

　　然而，本土化幾個(gè)字說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，許多品牌卻無(wú)從下手，例如當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化難以融合、沒有充分了解用戶需求、渠道鋪設(shè)不夠精準(zhǔn)全面、品牌口碑遲遲未能提升等等，都是出海品牌實(shí)現(xiàn)本土化要面臨的難題。

　　那么，品牌加速出海之時(shí)，如何成功地實(shí)現(xiàn)本土化?采取什么樣的路徑才最為合適?或許這些企業(yè)能給到答案。

　　在10月19日舉行的2021年《財(cái)富》世界500強(qiáng)峰會(huì)上，海爾智家、亞馬遜、耐克等企業(yè)圍繞“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的品牌全球化和本土化”主題，進(jìn)行了深入探討與交流，分享各自品牌本土化的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　

 

　　(2021年《財(cái)富》世界500強(qiáng)峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng))

　　海爾智家李攀：堅(jiān)持自主創(chuàng)牌收獲的是無(wú)形的用戶認(rèn)可

　　作為中國(guó)企業(yè)出海的先行者，海爾智家的海外市場(chǎng)一直備受關(guān)注。要知道，在20多年前，行業(yè)多以投入低、見效快的貼牌代工出海，而海爾智家卻偏偏選擇自主創(chuàng)牌，并在1999選擇去美國(guó)建廠。

　　這一行為在當(dāng)時(shí)引起了很多爭(zhēng)議。有媒體發(fā)表文章，指出“別的企業(yè)到美國(guó)投資都不成功，海爾也很難成功”、“海爾等于是不在國(guó)內(nèi)吃肉，卻到國(guó)外啃骨頭、喝湯”。

　　海爾智家這一舉動(dòng)即便放到現(xiàn)在來(lái)看，也是需要勇氣和決心的，但這卻是在20多年前做出的決定。那么，海爾智家的勇氣來(lái)自哪?

　　答案是以用戶為中心。論壇現(xiàn)場(chǎng)，海爾智家副總裁李攀表示，堅(jiān)持自主創(chuàng)牌收獲的是無(wú)形的用戶認(rèn)可。雖然近兩年受到了疫情影響，但海爾智家海外仍然取得了高增長(zhǎng)、高盈利的成績(jī)，連續(xù)兩年收入保持20%以上的增長(zhǎng)。

　　

 

　　(海爾智家副總裁李攀)

　　探究海爾智家海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)亮眼業(yè)績(jī)的原因，海爾智家副總裁李攀概括為兩大要素：第一個(gè)是其它企業(yè)基本上是出口創(chuàng)匯，海爾智家是出口創(chuàng)牌;第二個(gè)是別人都做國(guó)際兼并，而海爾是沙拉式文化融合。

　　具體來(lái)看，第一點(diǎn)，堅(jiān)持出口創(chuàng)牌。“出口創(chuàng)牌和代工最大的不一樣就在于，出口創(chuàng)牌關(guān)注的是用戶的需求，用戶需要什么，我們就具備生產(chǎn)什么產(chǎn)品的能力。”海爾智家副總裁李攀在論壇現(xiàn)場(chǎng)表示，“雖然前期布局海外市場(chǎng)沒有多少利潤(rùn)，但是張董講過(guò)一句話，‘我們可能賠了很多看得見的損失，但是我們獲得了很多看不見的消費(fèi)者的心’。”

　　也正是基于自主創(chuàng)牌的優(yōu)勢(shì)，海爾智家扎根于海外各個(gè)市場(chǎng)，能夠針對(duì)用戶的差異化需求，快速推出定制化的產(chǎn)品、智慧場(chǎng)景。

　　例如，在俄羅斯，海爾冰箱根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩舻男枨笤黾恿苏郫B擱物架，方便用戶存儲(chǔ)大的湯鍋;在東南亞，用戶經(jīng)常用洗衣機(jī)洗夏涼被，傳統(tǒng)洗衣機(jī)內(nèi)筒直徑較小，被子很難塞進(jìn)筒內(nèi)，海爾洗衣機(jī)I-PRO系列搭載525毫米內(nèi)筒直徑，更大的洗滌容量能很好滿足大件物品洗滌的需求;在日本，用戶通過(guò)社區(qū)洗將大件外套放進(jìn)AQUA洗衣機(jī)后，通過(guò)IoT系統(tǒng)在手機(jī)APP就能查看衣物洗滌狀況，洗衣結(jié)束后APP上還會(huì)收到提醒短信。

　　在收獲當(dāng)?shù)赜脩舻恼J(rèn)可后，海爾智家海外各區(qū)域市場(chǎng)持續(xù)增長(zhǎng)創(chuàng)收。今年上半年在北美，海爾智家市場(chǎng)收入同比提升20%;在歐洲，市場(chǎng)收入提升35%;在南亞，市場(chǎng)收入提升45%;在東南亞，市場(chǎng)收入提升24%;在澳洲，市場(chǎng)收入提升39%。

　　第二點(diǎn)，跨國(guó)并購(gòu)方面進(jìn)行沙拉式文化融合。早在2016年，GEA被海爾智家收購(gòu)時(shí)，營(yíng)業(yè)額還不到60億，僅僅4年多時(shí)間，收入?yún)s實(shí)現(xiàn)了翻番增長(zhǎng)，利潤(rùn)也增長(zhǎng)了3倍多，曾經(jīng)虧損嚴(yán)重的洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)，如今也成了GEA家電里最掙錢的產(chǎn)業(yè)之一。

　　對(duì)于GEA這一變化，海爾智家副總裁李攀解釋說(shuō)，是因?yàn)樵诳鐕?guó)并購(gòu)中堅(jiān)持人單合一的沙拉式文化融合，充分激發(fā)了員工的主動(dòng)性，讓員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與用戶價(jià)值的統(tǒng)一。

　　亞馬遜戴竫斐：跨境電商已發(fā)展成中國(guó)外貿(mào)新常態(tài)

　　近兩年，受疫情影響，全球消費(fèi)者的購(gòu)物模式大量轉(zhuǎn)為線上，中國(guó)品牌出海的模式也發(fā)生了很大改變。“可以說(shuō)，跨境電商已經(jīng)從中國(guó)外貿(mào)的新業(yè)態(tài)發(fā)展為新常態(tài)，并且成為推動(dòng)中國(guó)外貿(mào)發(fā)展的重要?jiǎng)恿χ�一�?rdquo;亞馬遜全球副總裁戴竫斐說(shuō)道。

　　

 

　　(亞馬遜全球副總裁戴竫斐)

　　如其所言，從消費(fèi)者的角度來(lái)看，全球電商的日益崛起讓他們擁有了更多的選擇權(quán)和自主權(quán)，有更多的機(jī)會(huì)挖掘新品牌，對(duì)新品牌的嘗試和接受度也越來(lái)越高，形成了全球品牌多樣化、碎片化、個(gè)性化的趨勢(shì)。意識(shí)到這一點(diǎn)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)選擇通過(guò)跨境電商的模式，開始走向國(guó)外實(shí)現(xiàn)品牌出海。

　　不同于傳統(tǒng)出海方式，通過(guò)跨境電商出海的品牌并不是通過(guò)大量線下廣告投入來(lái)打造品牌知名度，而是通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品進(jìn)行線上銷售，取得消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、品牌的關(guān)注和喜愛，持續(xù)積累更多的忠實(shí)客戶。

　　亞馬遜全球副總裁戴竫斐表示：“我認(rèn)為，跨境電商讓企業(yè)能夠以輕量化的投入、數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)，通過(guò)與全球消費(fèi)者的直接對(duì)接，更高效地打造國(guó)際品牌，尤其對(duì)中小企業(yè)、新生品牌來(lái)說(shuō)，通過(guò)跨境電商打造國(guó)際品牌變成了真正現(xiàn)實(shí)的可能。”

　　那么，這些出海的品牌都有什么共性呢?亞馬遜全球副總裁戴竫斐進(jìn)一步總結(jié)到，“這些品牌雖然背景不同、業(yè)務(wù)模式不同，但都擁有卓越的能力。首先，他們都具備強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，能夠通過(guò)消費(fèi)者的實(shí)時(shí)反饋和數(shù)據(jù)分析，靈活調(diào)整選品策略，提升選品競(jìng)爭(zhēng)力;其次，持續(xù)加強(qiáng)全球化、數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)能力;再者，他們都具備長(zhǎng)期投入與打造的決心，這些都是實(shí)現(xiàn)品牌全球化的重要因素。”

　　此外，驪住水科技集團(tuán)大中華區(qū)首席執(zhí)行官陶江，耐克全球副總裁、大中華區(qū)總經(jīng)理董煒也在現(xiàn)場(chǎng)分享了各自企業(yè)出海的路徑與心得。

　　任何品牌要想快速與當(dāng)?shù)赜脩舸虺梢黄�，快速產(chǎn)生親近感，品牌本土化是非常好用的一招。可以說(shuō)，品牌本土化已經(jīng)成為品牌出海實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突圍的“秘籍”。而這些成功實(shí)現(xiàn)本土化的全球化品牌都隱藏著一個(gè)共同點(diǎn)，那就是深入當(dāng)?shù)兀�精�?zhǔn)把握當(dāng)?shù)赜脩舻南埠煤托枨蟆?/p>