阿里巴巴二十周年，馬云辭去了董事局主席。

　　這是他第二次“辭職”。

　　10年前，阿里巴巴十周年晚會上，馬云和其他阿里巴巴創(chuàng)始員工，也就是慣常所說的“十八羅漢”，同時發(fā)布“辭職信”，辭去“創(chuàng)始人”身份，變成集團合伙人。馬云表示：“這標志著阿里巴巴前十年結(jié)束，新的十年將從明天開始。”

　　也就是在這一年，原本擔任淘寶網(wǎng)CFO的張勇，正式接收淘寶商城，并打造了“雙十一”購物狂歡節(jié)。之后，淘寶商城改名天貓，開始獨立運營。自此，張勇開始負責實際業(yè)務，并在十年后成為這一以組織能力和價值觀著稱的公司的董事局主席，成了馬云的繼任者。

　　馬云曾多次表達對職業(yè)經(jīng)理人的不喜歡，也說自己不想讓CFO做CEO，如今，他卻把阿里巴巴董事局和CEO的職位交到CFO出身的張勇身上。這并非因為馬云轉(zhuǎn)變了對職業(yè)經(jīng)理人的看法，而是借著阿里的價值觀和組織架構(gòu)，張勇變成逍遙子，職業(yè)經(jīng)理人變成當家人。

　　1、價值觀的誕生

　　阿里巴巴1999年誕生，2000年“.com泡沫”破裂，互聯(lián)網(wǎng)遭遇寒冬。

　　在此之前，阿里巴巴獲得了高盛的500萬美元天使輪融資，但由于快速擴張，錢快花完了，只能撐五六個月。

　　關(guān)明生正是在此時加入了阿里巴巴擔任COO。他原來在通用電氣任職，是一個具有25年管理經(jīng)驗的老手。關(guān)明生說，那時的阿里巴巴很窮很危險。當時，馬云還把自己的大辦公室一分為二，秘書也是兩人共用。馬云說這是CEO和COO并肩作戰(zhàn)。

　　加入阿里后，關(guān)明生做的第一件事便是與阿里創(chuàng)始團隊討論價值觀。

　　2001年1月13日，周六，就任阿里巴巴COO的第五天，關(guān)明生在辦公室里，與馬云、吳炯、金建杭、彭蕾5個人，討論起阿里的使命、目標和價值觀等在今天看起來仍然很“虛”的東西。

　　關(guān)明生說：重要的是文化、目標、使命和價值觀，這是吸引我的地方。他問馬云：Jack，阿里巴巴有沒有價值觀?馬云說：有啊。關(guān)明生說：你是否寫下來?馬云說：我們從來沒有寫下來。關(guān)明生說：我們?yōu)槭裁床话阉鼘懴聛?

　　作為COO的關(guān)明生，雖然在裁員、削減成本上做了一系列措施，但他并沒有立即對公司采取管理措施，明確公司戰(zhàn)略，反而在高管層之間明確公司的使命、愿景和價值觀上花費了三個月時間。

　　關(guān)明生告訴馬云，通用公司是一家百年間完成了多輪自我更替，以人力培養(yǎng)和恪守核心理念著稱的全球頂尖的工業(yè)集團，這其中價值觀和使命感發(fā)揮了重要作用。

　　最終，關(guān)明生與阿里巴巴高管層討論出了結(jié)果。使命是讓天下沒有難做的生意;目標是做80年的企業(yè)，做世界10大網(wǎng)站之一，只要是商人就用阿里巴巴，后改為102年，橫跨三個世紀;價值觀是激情、創(chuàng)新、教學相長、開放、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、客戶第一，被稱為“獨孤九劍”，后又改為客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，被奉為“六脈神劍”。

　　不僅如此，關(guān)明生還將價值觀的考核計入績效體系：VP以下級別員工每個人都會有季度評估和打分卡，其中50%的分數(shù)是基于績效，剩下的50%則是基于能否堅持阿里巴巴的價值觀。

　　關(guān)明生與阿里巴巴高管層關(guān)于價值觀的這些舉動，在當時并不被員工理解。

　　時任阿里巴巴國際公關(guān)、《阿里傳》一書作者心想：我們過去一年不是一直在講這件事嗎?阿里巴巴最樂此不疲的事情就是討論夢想和價值觀。我們的問題是口號喊得太多，能落實得出的效果太少。隨著阿里巴巴資金吃緊，難道我們不應該多做，而少在PPT上寫些司空見慣了的公司套話嗎?

　　不能理解的還有阿里巴巴創(chuàng)始員工之一、現(xiàn)任阿里巴巴集團首席人才官蔣芳。“快吃不起飯的時候，還坐在一起討論價值觀，簡直覺得不可思議。”當時蔣芳是客服主管，她留下兩個人值班就被叫去看會，走到那發(fā)現(xiàn)是要討論價值觀，不禁難以理解：

　　“把全公司的人叫去，沒有討論一下公司未來幾個月的業(yè)務方向，營收目標大概是什么，給大家一點信心，卻是一場有關(guān)價值觀的討論。”

　　事實上，無論是在第一天創(chuàng)立阿里巴巴，還是在遇到資金吃緊情況危急時，又或是業(yè)績蒸蒸日上時，阿里關(guān)于價值觀的重視總是一以貫之。

　　2004年加入阿里，出任人力資源部副總裁的鄧康明，曾經(jīng)想把價值觀體系做些變革，比如把價值觀的考核改為影響因素而非硬性的50%，但這遭到了阿里巴巴核心層的強烈反對，認為這是在動搖阿里賴以生存的命根。

　　次年，阿里關(guān)于價值觀的考核擴散至所有員工，強調(diào)價值觀，可以讓公司保持創(chuàng)業(yè)精神，讓每個人都有充分的自主權(quán)和創(chuàng)造力。

　　但當阿里從電商公司變成“電商帝國”時候，價值觀驅(qū)動的自下而上的管理方式便顯得蹣跚。

　　2、價值觀下

　　2010年底，曾經(jīng)不明白為什么要討論價值觀的蔣芳，調(diào)去管理中供銷售的誠信安全，掀起了“價值觀事件”，揭露出在2009年和2010年，分別有1219名和1107名簽約的中國供應商涉及詐騙全球買家，阿里巴巴B2B公司CEO衛(wèi)哲因此引咎辭職。

　　盡管外界對其辭職原因猜測不一，但阿里巴巴和衛(wèi)哲都將離職原因歸咎于價值觀問題。衛(wèi)哲在辭職信中寫道：沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r……正是基于對客戶第一的使命感和阿里人為了組織的健康的責任感，我才提出辭職申請。

　　此次事件里，與衛(wèi)哲一起離職的還有B2B公司COO李旭輝，當時的首席人力官鄧康明也降職留用，此前，聚劃算總經(jīng)理閆利珉也因為管理不當產(chǎn)生腐敗而被免職。

　　先前，阿里形成了“集團+子公司”的治理模式，涉及戰(zhàn)略方向和關(guān)鍵決策由總裁辦公會決定，而日常事務則由子公司自己決定，對于一些日常運營活動，淘寶小二的權(quán)力甚至高于中高層，而約束他們最大的力量，只是來自“價值觀”。

　　但價值觀并非萬能，在《第一財經(jīng)周刊》的采訪里，阿里管理層自我反省價值觀驅(qū)動的不足：“如果覺得我們員工價值觀都是最好的，那就是自我麻醉了。”

　　阿里開始加強總部的權(quán)力。2010年開始，集團開始試運行合伙人制度。三年以后，阿里總共有了28位合伙人，并正式宣布運行合伙人制度。

　　它并不同于傳統(tǒng)意義上的合伙人制度。傳統(tǒng)的合伙人制度要求合伙人共同為企業(yè)經(jīng)營的盈虧承擔責任，而阿里合伙人則不必承擔。阿里合伙人的職責主要體現(xiàn)在推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

　　阿里合伙人的權(quán)利在于，他們具有董事會提名權(quán)：董事會的簡單多數(shù)成員由阿里巴巴合伙人提名(與股份比例無關(guān));經(jīng)提名后的董事候選人，由股東大會過半數(shù)通過;如果阿里合伙人提名的董事未獲得股東大會選舉通過，或者該被提名人離開董事會，阿里巴巴有權(quán)另外任命一人為臨時董事，直至下一屆股東大會召開。

　　一言以概之，阿里巴巴合伙人制度擁有了超越股東的提名權(quán)，能夠以少部分股份控制公司。

　　蔡崇信解釋阿里建立這一制度說：“不少優(yōu)秀的公司在創(chuàng)始人離開后，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創(chuàng)始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合伙人取代創(chuàng)始人。道理非常簡單，一群志同道合的合伙人，比一兩個創(chuàng)始人更有可能把優(yōu)秀的文化持久地傳承，發(fā)揚。”

　　合伙人制度解決了職業(yè)經(jīng)理人可能存在弊端。馬云不喜歡和不認可職業(yè)經(jīng)理人的原因之一是，“職業(yè)經(jīng)理人不懂得取悅客戶，只懂得取悅老板。”當時還在阿里、之后成為滴滴投資人的王剛曾評價衛(wèi)哲稱：“衛(wèi)哲沒那么關(guān)注我們的成長，做的決策更多不代表長期利益，為財報做了很多事情。”合伙人的權(quán)力高于股東，高于董事會，不論是創(chuàng)始人，還是空降的職業(yè)經(jīng)理人，只有成為合伙人之后，才能躋身阿里真正的管理層。

　　2013年，合伙人制度正式建立時候，張勇成為阿里的合伙人。

　　3、被“同化”的職業(yè)經(jīng)理人

　　馬云曾比喻說，職業(yè)經(jīng)理人跟企業(yè)家的區(qū)別就像一群人上山打野豬，職業(yè)經(jīng)理人開槍后野豬沒有被打死，沖了過來，這時候職業(yè)經(jīng)理人丟下槍就跑了，而企業(yè)家看到野豬沖過來，反而會拿起柴刀和野豬搏斗，不是你死就是我亡。

　　骨子里，張勇沒有把自己當作職業(yè)經(jīng)理人，他是拿出菜刀和野豬拚命的人。

　　2007年，張勇加入阿里沒多久，馬云在西湖邊請新人喝茶聊天，問大家為什么來阿里。張勇說，他已經(jīng)干過一個30億美元的CFO了，想干個300億美元的。當時，他從如日中天的盛大游戲離職，他的老板陳天橋已經(jīng)問鼎中國首富。

　　10年后，2017年5月10日，阿里巴巴市值突破3000億美元大關(guān)。張勇不僅干了個300億美元的，而是增長了10倍，而且他不再僅僅是CFO，而是成為這家3000億美元公司的CEO。

　　正如馬云所期待的，張勇并不按照股價與市值來運營業(yè)務。他說，即使當阿里巴巴跌破發(fā)行價的時候，集團內(nèi)部也沒什么壓力。

　　由于家在上海，加入阿里后，他就一直住在一家五星級酒店，周末的時候再回上海跟家人團聚。據(jù)《財經(jīng)天下》2015年報道，張勇以淘寶網(wǎng)CFO的身份入職，有一段時間同時兼任COO，當時有兩個向他匯報的總監(jiān)分別負責著淘寶商城的招商和運營。但當時大家的重心不在淘寶商城上面——此前，淘寶商城領導離職，只剩下20多個人，于是張勇主動接下淘寶商城，后淘寶商城成長為今天的天貓。

　　“當時去做商城很簡單，不是我想做，而是我不能看著它死掉。我覺得這個業(yè)務不能死掉。為什么我要自己去做，因為我堅信 B2C 在未來是一個大趨勢，是阿里巴巴不能失去的一塊。沒人管，那我就自己去管。”張勇說。

　　轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)，也就是All in無線時，張勇再次站在了最前線，他啟用了一批新人，他們沒有經(jīng)歷過PC端，甚至沒有做過電商。

　　其中之一是蔣凡，來阿里之前，他是友盟的創(chuàng)始人，阿里以8000萬美元的價格收購了友盟，蔣凡遂成為阿里一員。

　　蔣凡原本想在阿里待一段時間就走，但張勇也找他喝了次茶，打動了他：“想不想咱們一起折騰點事情，以后你可以講故事給孫子聽。在一個國企或者在一個外企里按部就班的干上十年，每年賺有數(shù)的多少錢，然后各地參加個馬拉松等等，這樣的日子你現(xiàn)在就能看得清清楚楚。這不是不對，只是每個人有他的選擇。那么我說你想不想一起，在阿里這個舞臺上來表演一下，留下一點記憶?”

　　現(xiàn)在，蔣凡成為淘寶和天貓的一把手。

　　2018年11月，張勇宣布組織架構(gòu)升級，這是他擔任CEO以來最大的一次系統(tǒng)調(diào)整。同年12月底，張勇在阿里青訓營上談到對阿里最近組織架構(gòu)升級的思考，回想2012年雙十一前夜，馬云和他談起如何用人：做事用人、用人做事。

　　“做事用人是事情已經(jīng)想清楚了，找一個合適的人來干。相信很多人還在這個階段。越往后走，會接觸到“用人做事”，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。”

　　曾經(jīng)做過逍遙子三年助理、阿里巴巴集團公眾與客戶溝通部總經(jīng)理顏喬近日接受群訪時評價說，老逍是一個商業(yè)上很厲害、在業(yè)務上的判斷很厲害的人。但他這幾年最大的變化是，他既保持了商業(yè)上面的敏銳、敏感、判斷那一套東西以外，同時對組織和人的關(guān)注會越來越高。

　　“文化價值觀的核心是看味道，是看人的特質(zhì)。什么是阿里的味道?第一，這個人必須善良，第二，愿意主動先相信別人一點。”“阿里最重要的價值觀是味道，而不是形式，關(guān)鍵骨子里你是不是簡單真誠，愿意去相信這件事情。”

　　張勇2017年在接受第一財經(jīng)采訪時說的兩句話，已經(jīng)越來越“阿里味”，他也越來越像馬云一樣開始關(guān)注人、關(guān)注組織、宣揚價值觀。

　　雖然張勇不屬于創(chuàng)始團隊，也不屬于最早伴隨阿里一路成長出來的人，而是中途加入阿里，但阿里內(nèi)部評價他是“在高速路上換引擎的人，而且把拖拉機換成了波音747”。如今，張勇已經(jīng)成為阿里合伙人，某種程度上來說，成為逍遙子的張勇早已不是職業(yè)經(jīng)理人。