2004年，隨著影片《天下無賊》在國內的走紅，葛大爺的一句臺詞也曾被大眾熟知：“21世紀最重要的是什么?人才!”

　　然而在實際企業管理過程中，有人對這話進行了修正：“人才不是企業的核心競爭力，對人才的管理能力才是。”

　　在互聯網浪潮中摸爬滾打的大咖們對于自家企業的高層、中層和基層的管理有著獨到的看法：阿里新型合伙人機制讓馬云安心退休、張瑞敏砸掉中間管理層喚出海爾創客新生、任正非用人“四砍”砍出華為狼性團隊合作文化、張近東“看層級下菜碟”的模式培養出一批批蘇寧事業接班人。這其中衍生出的各具特色的人才管理哲學，也給許多企業提供了借鑒的方向。

　　高層如大腦：運籌帷幄之中，決勝千里之外

　　企業好比人體，高層管理者就如同企業的大腦，思考制定戰略方向，對企業的成長和長期發展負責。換個角度來講，公司是否有未來，是否能夠適應外部不斷變化的環境，取決于高層。

　　然而在很多企業經常存在這樣的問題：總經理做總監的事，總監在做經理的事，經理在做員工的事，員工在談論企業戰略。這樣一來，企業管理自然一團糟。

　　在任正非看來，企業高層干部要有決斷力、中層要有理解力、基層要有執行力。對此，任正非對華為進行了第一砍：砍掉高層的手和腳!不讓高層干部過于勤勉，不能習慣性地扎到事務性的工作中去，要留下腦袋用來縱觀全局、洞察市場、規劃戰略。

　　(任正非)

　　阿里的“九板斧”體系也將基層管理者、中層管理者和高層管理者，分別對應腿部力量、腰部力量和頭部力量。其中，頭部力量是高層事業部，職責包括定戰略、斷事用人和造土壤。為了提升高層的領導力，阿里為高層管理者們提供進入湖畔大學學習的機會，與諸多不同背景、經歷的高層管理者進行分享交流，解決高層管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承問題。

　　帶領蘇寧發展近30年，張近東深知“不同崗位匹配最合適的人”對提升組織效率的重要性。蘇寧人才分為三大梯隊，基層管理者(新手)和B梯隊(熟手)、中層管理者A 梯隊(能手)、E梯隊(高管、專家)，不同梯隊各司其職，并且有著嚴格的選拔培養模式。

　　在蘇寧內部會議上，張近東多次拿出“高層要懂戰略”的菜碟招待高層管理者們。張近東認為，作為組織體系中的“大腦”，高層管理者深刻影響著蘇寧的前進航向，危機意識、學習力、戰略觀、基層工作經驗缺一不可。為此，蘇寧建立了以戰略發展為導向的高層干部評估機制，嚴格考核高層的綜合管理能力，且職務越高，責任就越大，要求就越高。同時，蘇寧不僅為高層提供MBA、EMBA的高級課程學習，還提供跨企業的交流互訪來擴寬眼界、積累經驗。

　　中層是腰部：寧缺毋濫，精益求精

　　中層管理者是企業的腰部，是中堅力量，需要對企業的穩定和效率負責。在許多企業管理者眼中，中層管理崗位的設置應當少而精;在對中層管理者素質的要求上，也堅持高標準。

　　“砍掉中層的屁股”是任正非的第二砍：一是要打破部門本位主義，每個中層干部不能只從本部門利益出發開展工作，不考慮全局利益的局部優化工作;二是要走出辦公室，下一線和市場，實行走動管理;三是要讓干部的眼睛盯著客戶和市場，屁股對著老板。要堅持華為的核心價值觀——以客戶為中心，快速解決客戶需求。

　　張瑞敏則像當年砸冰箱一樣，一舉砸掉了海爾的中間管理層，僅一年就去掉了16000人。外界對此的評價是，張瑞敏在進行“自殺式”的徹底解構、顛覆重生。但在張瑞敏看來，海爾是在選擇從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺。

　　(張近東)

　　而張近東給蘇寧中層準備的菜碟是“中層要專業”。在他看來，中層干部是企業的中流砥柱，是企業執行力的代表。中層干部一定是集團專業能力建設最核心的體現，是集團最具專業精神的一批干部，必須具備與崗位深度匹配的專業精神。“蘇寧要把中層干部的專業能力與定崗任命進行深度結合”，張近東說。

　　為了培養專項人才，張近東在2003年發起了1200工程，力求通過全面、系統、專業的培養，使大學應屆畢業生在2-3年內，成長為集團中層管理團隊的核心骨干。同時，蘇寧也正在建立以學習成長、專業能力建設為導向的中層干部評估機制，來進一步提升中層干部的學習力、專業力。

　　基層似雙腿：有動力才會走得更快

　　基層員工好比企業的雙腿，雖然級別不高，卻是沖在最前線的戰士。他們要實現計劃的具體落地，對企業的成本、質量和短期效益負責。對于基層員工最好的管理方式是，讓他們保持饑餓感。

　　這方面，任正非是典型的嚴父，第三砍“砍掉基層員工的腦袋”。在華為，基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效做正確，不需要自作主張，隨性發揮。最后按照嚴格的等級考核制度，逐級進階。

　　阿里和蘇寧走的則是“慈母”的路線。在阿里，交接棒并不僅僅出現在CEO層面。從2003年開始阿里對每一個崗位進行了接班人培訓計劃，并把文化、價值觀以及團隊合作，納入到對每個同事的業績考核之中，每一個基層工作者都有向上走的機會。

　　在領導力培訓的基礎上，阿里還形成了管理者的進階課程體系“俠客行”，通過“課上真實案例演練+課后真實作業練習+課后管理沙龍”的不間斷學習方式，保證持續對基層員工在“角色與職責”上進行統一認知，幫助每一位阿里人持續成長為組織創新實踐者與集體文化傳承者。

　　給基層的菜碟中，悉心培養，多些激勵，是張近東多年來始終堅持的管理理念。與阿里相比，蘇寧對基層員工的培養模式更加專業化、多樣化。培訓與學習主打互聯網方向，包括蘇寧大學、區域培訓中心、師傅帶徒弟、部門內部培訓、知識學習系統等，形成了系統的培訓體系。

　　另外，張近東還對員工提供“物質+精神”雙重激勵。他曾自掏腰包拿出1000萬設立“互聯網創新基金”，重獎創意推進互聯網項目的內部員工;歷年蘇寧表彰大會、蘇寧之夏等現場，頒發員工個人及團隊各類獎項，如智慧零售創新獎、基層員工獎、突出貢獻獎等;此外還有開放員工持股計劃等。通過激勵的方式，將創新創優的企業文化滲透進基層員工的價值觀中。

　　全面、豐富的百年事業接班人養成計劃使員工在金錢以外收獲到了使命感、責任感，意識到個人與企業是命運共同體，從而更加敬業地工作，為企業創造更大的價值。張近東將其概括為“價值共創、責任共當、利益共享”，實現了企業和員工的雙贏。

　　企業管理者張弛有度的人才管理戰略，不僅能夠幫助企業識人、用人、留人，還能夠使各級員工與崗位高度匹配，助力企業走得更穩、更遠，也實現個人價值。其中華為、蘇寧、阿里等各大企業建立超越利益的事業共同體，與員工共同擔當，共同分享的管理模式，在未來也定將會實現“公司價值-個人價值-公司價值”的良性發展閉環。